What do you think?
Rate this book
The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done
More value from less work.
An unstoppable business revolution is under way — and it is Agile. Companies that embrace Agile Management learn to connect everyone and everything . . . all the time. They can deliver instant, intimate, frictionless value on a large scale.
Agile began emerging many decades ago, but truly took off in the software development industry. Sparking dramatic improvements in quality, innovation, and speed-to-market, the Agile movement is now spreading quickly throughout all kinds of companies. It enables a team, a unit, or an enterprise to nimbly adapt and upgrade products and services to meet rapidly changing technology and customer needs. And the process is applicable anywhere — companies don’t need to be born Agile, like Spotify. Even centuries-old Barclays is making the transition and reaping rewards.
Filled with examples from every sector, The Age of Agile helps readers:
Master the three laws of Agile Management (team, customer, network) ● Embrace the new mindset ● Overcome constraints ● Employ meaningful metrics ● Make the entire organization Agile ● And more
With this breakthrough approach, even global giants can learn to act entrepreneurially. Their future depends on it.
336 pages, Hardcover
First published February 8, 2018
701 people are currently reading
1873 people want to read
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 30 of 83 reviews
October 23, 2018
3+ ⭐️ roundup. More notes to follow
April 7, 2019
The Age of Agile is an excellent book about the revolution in how the most prosperous companies meet and exceed customers’ needs and successfully engage their employees.
The second part of the book takes a deep dive into the shareholder value thinking. The book offers a plethora of interesting case studies and a little deeper analysis of the agile transformation conducted in Microsoft. All presented companies focus on building trusting, purpose-driven networks of small task groups throughout their organisations, as they could spontaneously react to new market demands. Although the first part about agile mindset is really interesting, the second part reflecting and criticising the blind focus on share prices is more provocative. It tells the story of how many innovative companies were taken over by CFOs and, as a result, they ceased creating value for the customers and focused predominantly on share value and their short-term incentives.
For the last two years I have been working in “agile” environment and, honestly, now I understand why, in my opinion, it haven’t been working. Stephen Denning, the book’s author, once wrote that you cannot achieve an agile business unless there is common trust among and within... (if you like to read my full review please visit my blog: https://leadersarereaders.blog/the-ag...)
The second part of the book takes a deep dive into the shareholder value thinking. The book offers a plethora of interesting case studies and a little deeper analysis of the agile transformation conducted in Microsoft. All presented companies focus on building trusting, purpose-driven networks of small task groups throughout their organisations, as they could spontaneously react to new market demands. Although the first part about agile mindset is really interesting, the second part reflecting and criticising the blind focus on share prices is more provocative. It tells the story of how many innovative companies were taken over by CFOs and, as a result, they ceased creating value for the customers and focused predominantly on share value and their short-term incentives.
For the last two years I have been working in “agile” environment and, honestly, now I understand why, in my opinion, it haven’t been working. Stephen Denning, the book’s author, once wrote that you cannot achieve an agile business unless there is common trust among and within... (if you like to read my full review please visit my blog: https://leadersarereaders.blog/the-ag...)
March 15, 2019
The Age of Agile by Stephen Denning is an excellent book if you’re interested in a whole business perspective and the mindset of agility, without narrowing agility to IT. It does not go into detailing out tools or frameworks, but has great examples of companies that have transformed (Salesforce, Microsoft).
The Salesforce example of a Big Bang change lists six mistakes Salesforce didn’t make:
- Introduce Change as Just Another Business Process
- Top Management Hedges Its Bets
- Rigidly Apply a Methodology Conceived Elsewhere
- Micromanage the Change
- Keep Key Management Decisions Secret
- Skimp on Training and Coaching
Stephen extracted three laws:
- The law of the Team. This is where the work gets done.
- The law of the Customer. Radical focus toward the customer.
- The law of the Network. How multiple teams and big organisations organise.
Part two focuses on Management Traps (Shareholder Value, Cost-oriented economics and more).
The Salesforce example of a Big Bang change lists six mistakes Salesforce didn’t make:
- Introduce Change as Just Another Business Process
- Top Management Hedges Its Bets
- Rigidly Apply a Methodology Conceived Elsewhere
- Micromanage the Change
- Keep Key Management Decisions Secret
- Skimp on Training and Coaching
Stephen extracted three laws:
- The law of the Team. This is where the work gets done.
- The law of the Customer. Radical focus toward the customer.
- The law of the Network. How multiple teams and big organisations organise.
Part two focuses on Management Traps (Shareholder Value, Cost-oriented economics and more).
March 23, 2018
Teil 1, Agile Management steht im starken Kontrast zu Teil 2, Management Traps. Teil 1 ist unterhaltsam und anschaulich. Denning beschreibt warum Agile Management aktuell ein Thema ist, zeigt häufige Probleme bei agilen Transformationen auf und teilt Lösungsmöglichkeiten, die er in der Praxis erlebt hat.
Der zweite Teil kann daran nicht anknüpfen. Denning schimpft auf Shareholder Value, Share Buybacks, Business Strategie und einen Fokus auf Kosten. 1 Kapitel (statt 5) hätte hier vollkommen gereicht.
Der zweite Teil kann daran nicht anknüpfen. Denning schimpft auf Shareholder Value, Share Buybacks, Business Strategie und einen Fokus auf Kosten. 1 Kapitel (statt 5) hätte hier vollkommen gereicht.
March 21, 2018
Great book
As always I enjoyed this other book. It is inspiring and it’s a must read for high management, executives who wish enter in the journey of an Agile Transformations. I will for such recommend to my customers
As always I enjoyed this other book. It is inspiring and it’s a must read for high management, executives who wish enter in the journey of an Agile Transformations. I will for such recommend to my customers
July 9, 2021
Good beginning chapters and second half makes valuable points but could have been written differently. That's why 4 not 5.
It's a very good book to understand the shift towards Agile. It's a question if time before every successful organisation looks Agile.
It's a very good book to understand the shift towards Agile. It's a question if time before every successful organisation looks Agile.
November 11, 2018
I gave up at the point when the story of Copernicus was illustrated with a diagram showing the sun going round the earth and a big arrow showing how we moved to the earth going round the sun.
January 27, 2019
Should I round upto 3 or round down to 2, that is the one dilemma I have. Agile is an important concept and it will be to the service industry what Lean was to manufacturing. However this book could have been about 60% shorter to be more effective, and that is my principle problem with it. Also it is quite dull and I never could really sink my teeth in it. Oh well, I am feeling slightly generous today so rounding upto 3 it is
March 7, 2021
I really enjoyed the first part, although a bit of repetition of previous books I've read (maybe if you start with this book, it will be different) but with some good facts and, in my opinion, a great definition of what agile is (described as 3 rules): small teams, customer focus and building a network (teams of teams).
The second part feels a bit disconnected from the first, talking about the negative effects of some business practices in US, mostly focusing on the financial market. Did not really see how that connects to agility.
Nevertheless, if you are starting your journey with reading books about agility, I still recommend it.
The second part feels a bit disconnected from the first, talking about the negative effects of some business practices in US, mostly focusing on the financial market. Did not really see how that connects to agility.
Nevertheless, if you are starting your journey with reading books about agility, I still recommend it.
December 1, 2019
Excellent book about what agile revolution means for organizations at strategic and tactical level. This is not about different agile tools and methods, but how to focus on customers and give power to the teams. Also good discussion why current business and economic models don't help with agile approach.
This entire review has been hidden because of spoilers.
April 8, 2025
Quản Lý Công Việc Hiệu Quả Theo Phương Pháp Của Agile by Stephen Denning
Giới thiệu nội dung
Trên thương trường đầy biến động của thế kỷ 21, ngày càng nhiều doanh nghiệp lựa chọn quản lý công việc và nhân sự theo phương pháp Agile để nhanh chóng thích ứng với tình hình mới. Trong cuốn sách này, Stephen Denning sẽ giới thiệu ba "định luật" cơ bản của Agile và cách áp dụng Agile hiệu quả trong các doanh nghiệp, đi kèm với những ví dụ thực tế từ hoạt động kinh doanh của Microsoft.
Stephen Denning là chuyên gia từng làm việc tại nhiều vị trí khác nhau trong Ngân hàng Thế giới (World Bank). Ông cũng đóng vai trò cố vấn về quản trị cho chính phủ Mỹ cũng như các tập đoàn lớn. Ngoài ra, ông cũng là tác giả của nhiều cuốn sách và bài báo về lĩnh vực quản trị kinh doanh. Trong đó, Quản Lý Công Việc Hiệu Quả Theo Phương Pháp Agile là một trong những cái tên nổi bật nhất.
Tổng quan
Vào cuối năm 2003, quân đội Mỹ rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan trong cuộc chiến tại Iraq. Dù có khả năng chiến đấu tinh nhuệ và được trang bị vũ trang tân tiến, nhưng họ vẫn không thể đánh bại được quân địch với vũ trang thô sơ hơn nhiều. Sau một thời gian điều hành, tướng Stanley McChrystal đã nhận ra một "lỗ hổng" trong quy trình tác chiến của quân đội Mỹ: nhiều vấn đề đáng lẽ ra nên giải quyết ngay trên chiến trường nhưng vẫn phải gửi về tổng bộ để quyết định. Sự chậm trễ trong lưu thông này khiến kế hoạch tác chiến của quân đội Mỹ luôn bị lạc hậu so với tình hình của chiến trường.
Tình huống này là ví dụ điển hình cho cách quản lý truyền thống có phần cứng nhắc của các tổ chức trong thế kỷ 20. Nếu cánh quân này áp dụng phương pháp Agile thì kết quả đã khác. Agile chứng minh tính hữu dụng vượt bậc trong các môi trường có nhiều biến động như chiến tranh hoặc thương trường của thế kỷ 21. Trong cuốn sách này, tác giả Stephen Denning sẽ giới thiệu nguồn gốc cũng như các nguyên lý hoạt động của Agile, cùng với rất nhiều ví dụ thực tế.
Phương pháp Agile được sáng tạo bởi 17 kỹ sư phần mềm người Mỹ bao gồm Martin Fowler, Jim Highsmith, Jon Kern và nhiều cộng sự khác vào những năm đầu của thế kỷ 21. Mục đích ban đầu của phương pháp Agile là để tăng tốc độ tung phần mềm ra thị trường (tính từ "agile" trong tiếng Anh có nghĩa là linh hoạt, năng động). Tới nay, Agile đã trở thành một phương pháp quản lý con người và công việc trong rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới.
Nội dung thứ nhất: Định luật "đội nhóm nhỏ".
Tác giả chỉ ra rằng, các tổ chức sử dụng phương pháp Agile đều áp dụng ba "định luật" trong quản lý. "Định luật" đầu tiên quy định về "kích cỡ" của các đội nhóm. Cụ thể, các đội nhóm Agile thường có rất ít người. Sau khi quan sát thực tiễn, các tác giả của phương pháp Agile nhận ra rằng mô hình tổ chức có các phòng ban lớn đã không còn phù hợp với môi trường kinh doanh nhiều biến động của thế kỷ 21. Phòng ban càng cồng kềnh thì càng chậm thích ứng với những thay đổi. Vậy nên các tổ chức áp dụng Agile đều cố gắng giảm kích cỡ của từng đội nhóm xuống còn 7 tới 12 người, hoặc chia nhỏ các phòng ban hiện tại.
Ngoài ra, các tác giả của phương pháp Agile còn khuyến nghị các nhóm nên bao gồm thành viên với những chuyên môn và kỹ năng khác nhau thay vì chia nhóm theo chức năng như hiện tại. Chuyên môn của các thành viên sẽ bổ sung cho nhau, giúp nhóm thực hiện dự án một cách dễ dàng trong khoảng thời gian ngắn hơn.
Về mặt văn hóa làm việc, các nhóm Agile thường có những đặc điểm chung sau:
- Một là khống chế số lượng dự án đang dang dở. Các nhóm Agile nên tập trung giải quyết các dự án quan trọng nhất, thay vì ôm đồm nhiều dự án nhưng không hoàn thành cái nào cả.
- Hai là tinh thần tự quyết cao. Dự án nào được triển khai và triển khai trong khoảng thời gian nào là do lãnh đạo quyết định, nhưng cụ thể triển khai như thế nào thì do nhóm quyết định để phù hợp với tình hình thực tế.
- Ba là hội họp mỗi ngày. Các nhóm Agile sẽ họp hằng ngày để báo cáo những công việc mà họ đã hoàn thành và thảo luận các vấn đề còn chưa giải quyết xong.
- Bốn là mọi thông tin đều được công khai. Tiến độ của dự án, những thành quả đã đạt được và những vấn đề còn vướng mắc đều được chia sẻ minh bạch với các thành viên trong nhóm.
- Năm là luôn nhìn lại sau mỗi dự án. Sau khi hoàn thành dự án, các nhóm Agile thường có một buổi tổng kết những bài học mà họ đã học được, và cách họ có thể áp dụng những bài học này trong các dự án tiếp theo.
..
doanh nghiệp. Vì vậy, "định luật khách hàng" của các tổ chức Agile cho rằng phải đặt khách hàng vào trung tâm mọi quá trình sáng tạo. Nhìn chung, các tổ chức Agile thường là:
- Lựa chọn kỹ càng khách hàng mục tiêu cho doanh nghiệp, không cố gắng làm ra những sản phẩm dành cho tất cả mọi người.
- Thường xuyên thử nghiệm những quy trình và sản phẩm mới để tìm ra những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng.
- Thiết kế sản phẩm sao cho đơn giản, dễ dùng và phù hợp với sở thích của khách hàng.
- Không chờ đợi một sản phẩm hoàn hảo. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể tung ra thị trường một sản phẩm với những đặc điểm quan trọng nhất mà khách hàng thích, rồi dần dần thêm thắt những tính năng khác trong những bản cập nhật tiếp theo.
- Cung cấp những sản phẩm cá nhân hóa với từng khách hàng, hoặc để khách hàng tự sáng tạo/lắp ráp sản phẩm theo sở thích của họ.
- Chuẩn bị sẵn sàng tinh thần cho việc làm một số người thất vọng. Doanh nghiệp chỉ cần hướng tới đối tượng khách hàng mục tiêu và không cần quan tâm số còn lại. Ví dụ, Amazon chỉ tập trung làm khách hàng hài lòng, chứ không ưu tiên lợi ích của tác giả sách, các nhà phát hành hoặc những chuỗi bán lẻ khác.
Nội dung thứ 3: Định luật "xây dựng mạng lưới đội nhóm".
Mạng lưới trong tổ chức là một hệ thống các đội nhóm có khả năng làm việc và hợp tác chặt chẽ với nhau. Muốn xây dựng mạng lưới này, trước hết doanh nghiệp phải được tổ chức theo mô hình nhóm nhỏ. Mỗi đội nhóm trong mạng lưới không chỉ quan tâm đến mục tiêu của nhóm mình, mà còn phải nhìn bức tranh toàn cảnh để đóng góp cho thành công của cả mạng lưới.
Cấu trúc tổ chức theo mạng lưới kiểu Agile đột phá này gần như trái ngược hẳn với mô hình kim tự tháp truyền thống, vốn được cho là đã lỗi thời. Với những lợi thế như cấu trúc tổ chức linh hoạt, cốt lõi chiến lược vững chắc và thông tin liên lạc xuyên suốt, mô hình mạng lưới Agile giúp các doanh nghiệp như Riot Games, Spotify và bộ phận phát triển sản phẩm của Google đạt được những thành tựu vượt trội.
Để chuyển đổi cấu trúc của một doanh nghiệp từ mô hình kim tự tháp sang mô hình mạng lưới, có 3 phương pháp sau đây:
Thứ nhất, thẳng tay xóa bỏ sự phân cấp theo quyền lực trong tổ chức và thay thế bằng mô hình mạng lưới. Đây là một chiến thuật cực đoan và có thể gây ra những xáo động nghiêm trọng trong lòng tổ chức. Con người cần thời gian để thích ứng với những thay đổi mới, nhất là những thay đổi về cấu trúc và văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai, dần xóa bỏ và thay thế từng tầng của mô hình kim tự tháp. Chiến lược này bớt cực đoan hơn chiến lược trước, tuy nhiên, chuyên gia quản lý doanh nghiệp Gary Hamel. cho rằng chiến lược này không hiệu quả vì nó quá "nửa vời". Nếu chỉ bớt đi một vài tầng lớp quản lý và giản lược một vài quy trình, sự quan liêu sẽ vẫn còn đó.
Thứ ba, thay đổi từ trên xuống và từ dưới lên cùng một lúc. Bộ phận Phát triển sản phẩm của Google đã thực hiện thành công chiến thuật này: các đội nhóm lần lượt tái cấu trúc theo phương pháp Agile và nhận được sự ủng hộ từ các cấp quản lý.
Trên thương trường đầy biến động của thế kỷ 21, rất nhiều nguyên tắc tố chức và quản trị doanh nghiệp truyền thống đã trở nên lỗi thời. Nhiều công ty, nhất là những tập đoàn công nghệ lớn, đã bắt đầu áp dụng phương pháp Agile để quản lý nhân sự và công việc. Quy trình quản lý Agile có thể áp dụng với mọi doanh nghiệp, không chỉ những doanh nghiệp mới toanh như Spotify, mà còn với những doanh nghiệp đã có hàng trăm năm tuối như Barclays.
Cuốn sách đã cung cấp những thông tin cơ bản nhất về nguyên lý quản trị Agile và những ví dụ thực tế, hứa hẹn sẽ giúp các doanh nghiệp sẵn sàng chuyển mình theo phương pháp Agile.
02.04.2025
N
Giới thiệu nội dung
Trên thương trường đầy biến động của thế kỷ 21, ngày càng nhiều doanh nghiệp lựa chọn quản lý công việc và nhân sự theo phương pháp Agile để nhanh chóng thích ứng với tình hình mới. Trong cuốn sách này, Stephen Denning sẽ giới thiệu ba "định luật" cơ bản của Agile và cách áp dụng Agile hiệu quả trong các doanh nghiệp, đi kèm với những ví dụ thực tế từ hoạt động kinh doanh của Microsoft.
Stephen Denning là chuyên gia từng làm việc tại nhiều vị trí khác nhau trong Ngân hàng Thế giới (World Bank). Ông cũng đóng vai trò cố vấn về quản trị cho chính phủ Mỹ cũng như các tập đoàn lớn. Ngoài ra, ông cũng là tác giả của nhiều cuốn sách và bài báo về lĩnh vực quản trị kinh doanh. Trong đó, Quản Lý Công Việc Hiệu Quả Theo Phương Pháp Agile là một trong những cái tên nổi bật nhất.
Tổng quan
Vào cuối năm 2003, quân đội Mỹ rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan trong cuộc chiến tại Iraq. Dù có khả năng chiến đấu tinh nhuệ và được trang bị vũ trang tân tiến, nhưng họ vẫn không thể đánh bại được quân địch với vũ trang thô sơ hơn nhiều. Sau một thời gian điều hành, tướng Stanley McChrystal đã nhận ra một "lỗ hổng" trong quy trình tác chiến của quân đội Mỹ: nhiều vấn đề đáng lẽ ra nên giải quyết ngay trên chiến trường nhưng vẫn phải gửi về tổng bộ để quyết định. Sự chậm trễ trong lưu thông này khiến kế hoạch tác chiến của quân đội Mỹ luôn bị lạc hậu so với tình hình của chiến trường.
Tình huống này là ví dụ điển hình cho cách quản lý truyền thống có phần cứng nhắc của các tổ chức trong thế kỷ 20. Nếu cánh quân này áp dụng phương pháp Agile thì kết quả đã khác. Agile chứng minh tính hữu dụng vượt bậc trong các môi trường có nhiều biến động như chiến tranh hoặc thương trường của thế kỷ 21. Trong cuốn sách này, tác giả Stephen Denning sẽ giới thiệu nguồn gốc cũng như các nguyên lý hoạt động của Agile, cùng với rất nhiều ví dụ thực tế.
Phương pháp Agile được sáng tạo bởi 17 kỹ sư phần mềm người Mỹ bao gồm Martin Fowler, Jim Highsmith, Jon Kern và nhiều cộng sự khác vào những năm đầu của thế kỷ 21. Mục đích ban đầu của phương pháp Agile là để tăng tốc độ tung phần mềm ra thị trường (tính từ "agile" trong tiếng Anh có nghĩa là linh hoạt, năng động). Tới nay, Agile đã trở thành một phương pháp quản lý con người và công việc trong rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới.
Nội dung thứ nhất: Định luật "đội nhóm nhỏ".
Tác giả chỉ ra rằng, các tổ chức sử dụng phương pháp Agile đều áp dụng ba "định luật" trong quản lý. "Định luật" đầu tiên quy định về "kích cỡ" của các đội nhóm. Cụ thể, các đội nhóm Agile thường có rất ít người. Sau khi quan sát thực tiễn, các tác giả của phương pháp Agile nhận ra rằng mô hình tổ chức có các phòng ban lớn đã không còn phù hợp với môi trường kinh doanh nhiều biến động của thế kỷ 21. Phòng ban càng cồng kềnh thì càng chậm thích ứng với những thay đổi. Vậy nên các tổ chức áp dụng Agile đều cố gắng giảm kích cỡ của từng đội nhóm xuống còn 7 tới 12 người, hoặc chia nhỏ các phòng ban hiện tại.
Ngoài ra, các tác giả của phương pháp Agile còn khuyến nghị các nhóm nên bao gồm thành viên với những chuyên môn và kỹ năng khác nhau thay vì chia nhóm theo chức năng như hiện tại. Chuyên môn của các thành viên sẽ bổ sung cho nhau, giúp nhóm thực hiện dự án một cách dễ dàng trong khoảng thời gian ngắn hơn.
Về mặt văn hóa làm việc, các nhóm Agile thường có những đặc điểm chung sau:
- Một là khống chế số lượng dự án đang dang dở. Các nhóm Agile nên tập trung giải quyết các dự án quan trọng nhất, thay vì ôm đồm nhiều dự án nhưng không hoàn thành cái nào cả.
- Hai là tinh thần tự quyết cao. Dự án nào được triển khai và triển khai trong khoảng thời gian nào là do lãnh đạo quyết định, nhưng cụ thể triển khai như thế nào thì do nhóm quyết định để phù hợp với tình hình thực tế.
- Ba là hội họp mỗi ngày. Các nhóm Agile sẽ họp hằng ngày để báo cáo những công việc mà họ đã hoàn thành và thảo luận các vấn đề còn chưa giải quyết xong.
- Bốn là mọi thông tin đều được công khai. Tiến độ của dự án, những thành quả đã đạt được và những vấn đề còn vướng mắc đều được chia sẻ minh bạch với các thành viên trong nhóm.
- Năm là luôn nhìn lại sau mỗi dự án. Sau khi hoàn thành dự án, các nhóm Agile thường có một buổi tổng kết những bài học mà họ đã học được, và cách họ có thể áp dụng những bài học này trong các dự án tiếp theo.
..
doanh nghiệp. Vì vậy, "định luật khách hàng" của các tổ chức Agile cho rằng phải đặt khách hàng vào trung tâm mọi quá trình sáng tạo. Nhìn chung, các tổ chức Agile thường là:
- Lựa chọn kỹ càng khách hàng mục tiêu cho doanh nghiệp, không cố gắng làm ra những sản phẩm dành cho tất cả mọi người.
- Thường xuyên thử nghiệm những quy trình và sản phẩm mới để tìm ra những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng.
- Thiết kế sản phẩm sao cho đơn giản, dễ dùng và phù hợp với sở thích của khách hàng.
- Không chờ đợi một sản phẩm hoàn hảo. Các doanh nghiệp hoàn toàn có thể tung ra thị trường một sản phẩm với những đặc điểm quan trọng nhất mà khách hàng thích, rồi dần dần thêm thắt những tính năng khác trong những bản cập nhật tiếp theo.
- Cung cấp những sản phẩm cá nhân hóa với từng khách hàng, hoặc để khách hàng tự sáng tạo/lắp ráp sản phẩm theo sở thích của họ.
- Chuẩn bị sẵn sàng tinh thần cho việc làm một số người thất vọng. Doanh nghiệp chỉ cần hướng tới đối tượng khách hàng mục tiêu và không cần quan tâm số còn lại. Ví dụ, Amazon chỉ tập trung làm khách hàng hài lòng, chứ không ưu tiên lợi ích của tác giả sách, các nhà phát hành hoặc những chuỗi bán lẻ khác.
Nội dung thứ 3: Định luật "xây dựng mạng lưới đội nhóm".
Mạng lưới trong tổ chức là một hệ thống các đội nhóm có khả năng làm việc và hợp tác chặt chẽ với nhau. Muốn xây dựng mạng lưới này, trước hết doanh nghiệp phải được tổ chức theo mô hình nhóm nhỏ. Mỗi đội nhóm trong mạng lưới không chỉ quan tâm đến mục tiêu của nhóm mình, mà còn phải nhìn bức tranh toàn cảnh để đóng góp cho thành công của cả mạng lưới.
Cấu trúc tổ chức theo mạng lưới kiểu Agile đột phá này gần như trái ngược hẳn với mô hình kim tự tháp truyền thống, vốn được cho là đã lỗi thời. Với những lợi thế như cấu trúc tổ chức linh hoạt, cốt lõi chiến lược vững chắc và thông tin liên lạc xuyên suốt, mô hình mạng lưới Agile giúp các doanh nghiệp như Riot Games, Spotify và bộ phận phát triển sản phẩm của Google đạt được những thành tựu vượt trội.
Để chuyển đổi cấu trúc của một doanh nghiệp từ mô hình kim tự tháp sang mô hình mạng lưới, có 3 phương pháp sau đây:
Thứ nhất, thẳng tay xóa bỏ sự phân cấp theo quyền lực trong tổ chức và thay thế bằng mô hình mạng lưới. Đây là một chiến thuật cực đoan và có thể gây ra những xáo động nghiêm trọng trong lòng tổ chức. Con người cần thời gian để thích ứng với những thay đổi mới, nhất là những thay đổi về cấu trúc và văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai, dần xóa bỏ và thay thế từng tầng của mô hình kim tự tháp. Chiến lược này bớt cực đoan hơn chiến lược trước, tuy nhiên, chuyên gia quản lý doanh nghiệp Gary Hamel. cho rằng chiến lược này không hiệu quả vì nó quá "nửa vời". Nếu chỉ bớt đi một vài tầng lớp quản lý và giản lược một vài quy trình, sự quan liêu sẽ vẫn còn đó.
Thứ ba, thay đổi từ trên xuống và từ dưới lên cùng một lúc. Bộ phận Phát triển sản phẩm của Google đã thực hiện thành công chiến thuật này: các đội nhóm lần lượt tái cấu trúc theo phương pháp Agile và nhận được sự ủng hộ từ các cấp quản lý.
Trên thương trường đầy biến động của thế kỷ 21, rất nhiều nguyên tắc tố chức và quản trị doanh nghiệp truyền thống đã trở nên lỗi thời. Nhiều công ty, nhất là những tập đoàn công nghệ lớn, đã bắt đầu áp dụng phương pháp Agile để quản lý nhân sự và công việc. Quy trình quản lý Agile có thể áp dụng với mọi doanh nghiệp, không chỉ những doanh nghiệp mới toanh như Spotify, mà còn với những doanh nghiệp đã có hàng trăm năm tuối như Barclays.
Cuốn sách đã cung cấp những thông tin cơ bản nhất về nguyên lý quản trị Agile và những ví dụ thực tế, hứa hẹn sẽ giúp các doanh nghiệp sẵn sàng chuyển mình theo phương pháp Agile.
02.04.2025
N
August 3, 2021
One of the popular words in today’s corporate world in any discussion is Agile. It may be on the culture of work, the projects that we drive. Today organizations are connecting everything and everywhere, all the time. They can deliver instant, intimate frictionless value on a large scale. They are creating a world in which people, insights and money interact quickly, easily, and cheaply. In software development, there is no option but to purse Agile Management. The shift is nonnegotiable. If management won’t support Agile Management, the best developers go elsewhere.
And since the software is eating the world and become more central aspect of every business model, the pressure for changing from within the organization is never ending.
Agile Management is about working smarter than harder. Agile is about understanding and interacting with the world with a different mindset. Business success in the twenty-first century increasingly depends on becoming quick as the rapid shifting and unpredictable context in which organization operate. Becoming an agile organization is an increasingly urgent necessity for companies in today’s digital economy. The principle of Agile management is empowering small teams, that will add value to the customers through bottom-up innovations. There are many case studies and research, that Innovations generated by agile teams had fuel growth. Innovations that happen from the top-down trends to be orderly but dumb. Innovation that happens from that happens from the bottom-up trends to be chaotic but smart. Agile means embracing fundamentally different assumptions. In organizations that have embraced agile management, self-organizing teams are continuously providing new value for customers. When Agile is done right, the teams are working within a business model in which organization is generating value for the organization itself as well as customers. Agile is about generating more value from less work. The driver of sustained success is the Agile Mindset.
Three Core characteristics of Agile
1. The law of small teams
Agile practitioners share a mindset that work should in principle be done in a small autonomous, cross-functional teams working in short cycles on relatively small tasks and getting continuously feedback from the ultimate customer or end-user.
2. The law of the customer
Agile practitioners are obsessed with delivering value to customers. The firm adjust everything – goals, values, principles, processes, systems, practices, data structures, incentives, - to generate continuous new value for customers and ruthlessly eliminates anything that does not contribute. The law of the customer is a single message, delivered consistently, every day all the time. Agile teams take initiatives on their own and interact with other agile teams to solve common problems.
Agile Small team – Common Practices
1. Work in small batches
2. Small cross functional teams
3. Limited wok in process in agile management, teams learn to focus on an amount of work that can be brought to completion in each short cycle.
4. Autonomous teams
5. Getting to “Done”
6. Work without interruption
7. Daily standups
8. Radically transparency
9. Customer feedback each cycle
10. Retrospective reviews
Rule of the customer – Practices by Agile teams.
§ Target
§ Constantly experiment
§ Partner with start-ups
§ Increase product malleability (turn a physical product into a digital product)
§ Focus
§ Innovate in short stages
§ Evaluate
§ Be willing to disappoint
§ Deliver value faster
§ Customize
3. The law of the network
Agile practitioners view the organization as a fluid and transparent network of players that are contributing towards a common goal of delighting customers. A network is a group or system of interconnected people or things. An organizational network is a set of teams that interact with and collaborate with other teams with the same connectivity. A network model of organization is key to making the whole organization agile.
Assumptions of Networking:
1. Network has a compelling goal
2. The network comprises small groups
3. The groups have an action orientation
4. The network is the sum of the small groups
5. The network legal framework stays in the background
Reviews - Continuously Monitor Progress to drive business:
Every month the program manager reports out on metrics of the accounts, measuring different aspects of the service. The group is learning to become a data informed business. Done is having the right measures. The teams see this data and monitor it, both when they are testing it and as soon s it goes live. They use the metrics to drive the business forward.
Four components of a market creating value proposition: Need, Approach, Benefits per costs, and Competition (NABC).
The four Management Traps
1. Maximizing shareholder value
Shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result not a strategy. Short-term profits should be aligned with an increase in the long-term value of a company.
2. The trap of buy back of shares.
Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity and correspondingly stronger returns on invested capital.
3. Cost oriented economics trap.
Cutting costs could lead to a permanent loss of expertise. – Dell case study an interesting eye-opener.
4. The trap of backward-looking strategy.
Transformative ideas are ideas that change our frame of refences. Agile Management offers a financial critique of current management. Shareholder value thinking is a trap that inexorably leads to a preoccupation with the short term and ultimately destroys shareholder value. The emerging age thus offers the possibility of a great awakening – a foreshadowing of a transformation in the way our organizations and our society functions. The emerging age offers a promising path forward. It’s the work of many minds, hearts and hands.
The difference between winners and losers is not the matter of access to technology or big data. Both the successful and unsuccessful firms generally have access to same technology and data, which are now largely commodities. The difference lies in a different way of running the organization that deploys technology and data more nimbly.
Bottom-line:
The central theme of this book – the corporations must radically reinvent how they are organized and led and embrace a new management paradigm. A principal role of the top is to identify and support champions throughout the organization.
I would recommend reading the case study of how Microsoft deployed Agile and then read the chapters for easy navigation and connect on the principles.
And since the software is eating the world and become more central aspect of every business model, the pressure for changing from within the organization is never ending.
Agile Management is about working smarter than harder. Agile is about understanding and interacting with the world with a different mindset. Business success in the twenty-first century increasingly depends on becoming quick as the rapid shifting and unpredictable context in which organization operate. Becoming an agile organization is an increasingly urgent necessity for companies in today’s digital economy. The principle of Agile management is empowering small teams, that will add value to the customers through bottom-up innovations. There are many case studies and research, that Innovations generated by agile teams had fuel growth. Innovations that happen from the top-down trends to be orderly but dumb. Innovation that happens from that happens from the bottom-up trends to be chaotic but smart. Agile means embracing fundamentally different assumptions. In organizations that have embraced agile management, self-organizing teams are continuously providing new value for customers. When Agile is done right, the teams are working within a business model in which organization is generating value for the organization itself as well as customers. Agile is about generating more value from less work. The driver of sustained success is the Agile Mindset.
Three Core characteristics of Agile
1. The law of small teams
Agile practitioners share a mindset that work should in principle be done in a small autonomous, cross-functional teams working in short cycles on relatively small tasks and getting continuously feedback from the ultimate customer or end-user.
2. The law of the customer
Agile practitioners are obsessed with delivering value to customers. The firm adjust everything – goals, values, principles, processes, systems, practices, data structures, incentives, - to generate continuous new value for customers and ruthlessly eliminates anything that does not contribute. The law of the customer is a single message, delivered consistently, every day all the time. Agile teams take initiatives on their own and interact with other agile teams to solve common problems.
Agile Small team – Common Practices
1. Work in small batches
2. Small cross functional teams
3. Limited wok in process in agile management, teams learn to focus on an amount of work that can be brought to completion in each short cycle.
4. Autonomous teams
5. Getting to “Done”
6. Work without interruption
7. Daily standups
8. Radically transparency
9. Customer feedback each cycle
10. Retrospective reviews
Rule of the customer – Practices by Agile teams.
§ Target
§ Constantly experiment
§ Partner with start-ups
§ Increase product malleability (turn a physical product into a digital product)
§ Focus
§ Innovate in short stages
§ Evaluate
§ Be willing to disappoint
§ Deliver value faster
§ Customize
3. The law of the network
Agile practitioners view the organization as a fluid and transparent network of players that are contributing towards a common goal of delighting customers. A network is a group or system of interconnected people or things. An organizational network is a set of teams that interact with and collaborate with other teams with the same connectivity. A network model of organization is key to making the whole organization agile.
Assumptions of Networking:
1. Network has a compelling goal
2. The network comprises small groups
3. The groups have an action orientation
4. The network is the sum of the small groups
5. The network legal framework stays in the background
Reviews - Continuously Monitor Progress to drive business:
Every month the program manager reports out on metrics of the accounts, measuring different aspects of the service. The group is learning to become a data informed business. Done is having the right measures. The teams see this data and monitor it, both when they are testing it and as soon s it goes live. They use the metrics to drive the business forward.
Four components of a market creating value proposition: Need, Approach, Benefits per costs, and Competition (NABC).
The four Management Traps
1. Maximizing shareholder value
Shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result not a strategy. Short-term profits should be aligned with an increase in the long-term value of a company.
2. The trap of buy back of shares.
Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity and correspondingly stronger returns on invested capital.
3. Cost oriented economics trap.
Cutting costs could lead to a permanent loss of expertise. – Dell case study an interesting eye-opener.
4. The trap of backward-looking strategy.
Transformative ideas are ideas that change our frame of refences. Agile Management offers a financial critique of current management. Shareholder value thinking is a trap that inexorably leads to a preoccupation with the short term and ultimately destroys shareholder value. The emerging age thus offers the possibility of a great awakening – a foreshadowing of a transformation in the way our organizations and our society functions. The emerging age offers a promising path forward. It’s the work of many minds, hearts and hands.
The difference between winners and losers is not the matter of access to technology or big data. Both the successful and unsuccessful firms generally have access to same technology and data, which are now largely commodities. The difference lies in a different way of running the organization that deploys technology and data more nimbly.
Bottom-line:
The central theme of this book – the corporations must radically reinvent how they are organized and led and embrace a new management paradigm. A principal role of the top is to identify and support champions throughout the organization.
I would recommend reading the case study of how Microsoft deployed Agile and then read the chapters for easy navigation and connect on the principles.
October 5, 2023
it's nothing short of a masterpiece in the world of Agile leadership and management. This book is a treasure trove of insights and a testament to the boundless potential of Agile principles and practices.
"The Age of Agile" explores Agile not as a methodology limited to software development but as a universal mindset adaptable to diverse industries and organizational scales. It brilliantly showcases how Agile thinking can revolutionize everything from team dynamics to C-level decision-making. The book delves into real-world case studies across various sectors, illustrating how Agile principles have transformed businesses, making them more adaptable and customer-centric.
One of the outstanding aspects of this book is how it seamlessly weaves together concepts from various disciplines, drawing inspiration from remarkable works such as "Teams of Teams" and the wisdom of luminaries like Adam Smith. The result is a holistic and comprehensive view of Agile, providing a broad understanding that caters to everyone from employees to top executives.
"The Age of Agile" captures the essence of Agile thinking—empowering teams, fostering innovation, and enhancing adaptability—in a way that is both enlightening and actionable. It serves as a beacon for anyone seeking to navigate the complexities of the modern business landscape.
This book is not just a read; it's a transformative journey. I highly recommend "The Age of Agile" to anyone passionate about Agile leadership and management. It's a source of inspiration, knowledge, and empowerment that will undoubtedly leave a lasting impact on your professional journey.
"The Age of Agile" explores Agile not as a methodology limited to software development but as a universal mindset adaptable to diverse industries and organizational scales. It brilliantly showcases how Agile thinking can revolutionize everything from team dynamics to C-level decision-making. The book delves into real-world case studies across various sectors, illustrating how Agile principles have transformed businesses, making them more adaptable and customer-centric.
One of the outstanding aspects of this book is how it seamlessly weaves together concepts from various disciplines, drawing inspiration from remarkable works such as "Teams of Teams" and the wisdom of luminaries like Adam Smith. The result is a holistic and comprehensive view of Agile, providing a broad understanding that caters to everyone from employees to top executives.
"The Age of Agile" captures the essence of Agile thinking—empowering teams, fostering innovation, and enhancing adaptability—in a way that is both enlightening and actionable. It serves as a beacon for anyone seeking to navigate the complexities of the modern business landscape.
This book is not just a read; it's a transformative journey. I highly recommend "The Age of Agile" to anyone passionate about Agile leadership and management. It's a source of inspiration, knowledge, and empowerment that will undoubtedly leave a lasting impact on your professional journey.
April 30, 2021
We're in an emerging age with a lot of opportunities and a new fundamental mental model of the world. VUCA environment is part of our daily basis as managers and leaders, and we need new tools and a new mindset to be successful for us and our customers.
Stephen Denning take us in a tour around Agile Management, showing us how can be implemented and how ca we become an Agile Manager. The fundamental basis to have it implemented, is basically splitted in three major rules:
The Law of Small teams: Turn big problems into small tasks and have autonomous small teams to getting things done.
The Law of the Customer: Turn our business in a customer centric-oriented. We need to look how to add value to our customer, not just sell our product. As in Copernic new approac back in 1539, the earth revolves around the sun... not the opposite. All companies revolves around the customer, not the other way around.
And finally, the Law of the Newtork: To have small teams with effective feedback from customer, we need to create an effective communication framework to align objectives and adjust actions based on customer feedback.
The book has a lot of examples and interesting stories of companies like Microsoft, Apple and GE. Besides it came with recommendations to avoid management traps that will make this approach fails in its implementation.
As a leader, was a interesting book with actions that I already performed but others that I will need to implement. Recommended for leader with intermediate reading level.
Stephen Denning take us in a tour around Agile Management, showing us how can be implemented and how ca we become an Agile Manager. The fundamental basis to have it implemented, is basically splitted in three major rules:
The Law of Small teams: Turn big problems into small tasks and have autonomous small teams to getting things done.
The Law of the Customer: Turn our business in a customer centric-oriented. We need to look how to add value to our customer, not just sell our product. As in Copernic new approac back in 1539, the earth revolves around the sun... not the opposite. All companies revolves around the customer, not the other way around.
And finally, the Law of the Newtork: To have small teams with effective feedback from customer, we need to create an effective communication framework to align objectives and adjust actions based on customer feedback.
The book has a lot of examples and interesting stories of companies like Microsoft, Apple and GE. Besides it came with recommendations to avoid management traps that will make this approach fails in its implementation.
As a leader, was a interesting book with actions that I already performed but others that I will need to implement. Recommended for leader with intermediate reading level.
May 20, 2018
Transforming Management :
I just finished this wonderful book. It addresses the key questions .. What does it mean for an Enterprise to be Agile ? and Why it needs to be so ?
The Author pins the cause of poor economic performance & associated adverse social outcomes such as disengaged workforce, huge income disparity, loss of national competence to the obsession with Shareholder Value rather than Customer Centricity.
Adopting Agile principles offers a way out but needs fundamental transformation. It is like the Copernican shift from Shareholder Value at the Centre to placing the Customer at the centre of the Enterprise universe . The well established policies and processes of backward & top down Strategy, Cost driven economics , short term profitability & obsession with stock price need to be discarded .
The Agile principles , if fully embraced , “forces” the entire organisation to be Customer Centric and way of everyday work life .
Powerful examples, both from new age companies such as Soptify, Google and old age firms such as Barkley’s bank , Ericsson , are given to reinforce the arguments.
it is quite energising to read this powerful call for change in Management practises of Thinking, Structure, Approach and Value delivery.
A must read for all Leaders.. young and mature. The book gives you a different perspective by connecting the dots differently . You will come away with some valuable leadership lessons .
I just finished this wonderful book. It addresses the key questions .. What does it mean for an Enterprise to be Agile ? and Why it needs to be so ?
The Author pins the cause of poor economic performance & associated adverse social outcomes such as disengaged workforce, huge income disparity, loss of national competence to the obsession with Shareholder Value rather than Customer Centricity.
Adopting Agile principles offers a way out but needs fundamental transformation. It is like the Copernican shift from Shareholder Value at the Centre to placing the Customer at the centre of the Enterprise universe . The well established policies and processes of backward & top down Strategy, Cost driven economics , short term profitability & obsession with stock price need to be discarded .
The Agile principles , if fully embraced , “forces” the entire organisation to be Customer Centric and way of everyday work life .
Powerful examples, both from new age companies such as Soptify, Google and old age firms such as Barkley’s bank , Ericsson , are given to reinforce the arguments.
it is quite energising to read this powerful call for change in Management practises of Thinking, Structure, Approach and Value delivery.
A must read for all Leaders.. young and mature. The book gives you a different perspective by connecting the dots differently . You will come away with some valuable leadership lessons .
November 13, 2018
O autor se base em 3 elementos para incentivar a metodologia ágil: equipes pequenas, foco no cliente e uma rede de relacionamentos (dentro da empresa), que garanta a sintonia entre todos os participantes.
Ao fim do livro, o autor disserta sobre o mercado financeiro e contra a especulação, que tem origem, em grande parte, na busca por se criar valor para acionistas (ao invés de para clientes).
Ele se estende bastante em relação a esse último tema, demonstrando que a metodologia ágil ainda sofrerá bastante ao tentar existir em um mercado que muda lentamente.
Senti falta do trato com empresas menores. Os exemplos são todos de empresas grandes, o que os torna um tanto inacessíveis.
Nesta publicação também se fala na importância da experiência prática. Os acadêmicos não estão com muita moral no mundo dos negócios ultimamente.
Ao fim do livro, o autor disserta sobre o mercado financeiro e contra a especulação, que tem origem, em grande parte, na busca por se criar valor para acionistas (ao invés de para clientes).
Ele se estende bastante em relação a esse último tema, demonstrando que a metodologia ágil ainda sofrerá bastante ao tentar existir em um mercado que muda lentamente.
Senti falta do trato com empresas menores. Os exemplos são todos de empresas grandes, o que os torna um tanto inacessíveis.
Nesta publicação também se fala na importância da experiência prática. Os acadêmicos não estão com muita moral no mundo dos negócios ultimamente.
March 2, 2019
I must admit I had my doubts and stereotypes about the content of this book given my own experience working in Agile startups, the current fad around Agile and the corporate background of the author. I'm happy to admit that I was proven wrong.
This book is a good summary of the need of the Agile way of doing things, when though it doesn't spend too much time discussing the manifesto or the philosophy. Much insights into how this translates into actions at various levels in a traditional hierarchical large org, how to make the transition and tips for people on the ground. I particularly remember this advice for Agile champions on knowing the basics of Finance and how today's traditional public company is driven by short term shareholder value metric, how it conflicts with Agile, and empathy that is needed to convey your point effectively to the higher-ups.
This book is a good summary of the need of the Agile way of doing things, when though it doesn't spend too much time discussing the manifesto or the philosophy. Much insights into how this translates into actions at various levels in a traditional hierarchical large org, how to make the transition and tips for people on the ground. I particularly remember this advice for Agile champions on knowing the basics of Finance and how today's traditional public company is driven by short term shareholder value metric, how it conflicts with Agile, and empathy that is needed to convey your point effectively to the higher-ups.
July 11, 2018
Great insight into the agile methodology and how it can be applied in different aspects business. Gave me some great insights of how we can adopt this more in HR.
Favorite Quotes/Sentiments:
"No organization will ever defeat bureaucracy, bureaucracy is too resilient."
"There is no such thing as mature industry, only an industry where imagination has yet to be applied."
"Your first competitor is the prospect that your users will simply continue to do whatever they've been doing in the past to address that need. The number one competitor to your invention is the alternative of not having it."
"The number one mistake people make is thinking about the competitors to your approach, not the need." (job to be done mentality)
"Don't just fail fast, learn fast."
Favorite Quotes/Sentiments:
"No organization will ever defeat bureaucracy, bureaucracy is too resilient."
"There is no such thing as mature industry, only an industry where imagination has yet to be applied."
"Your first competitor is the prospect that your users will simply continue to do whatever they've been doing in the past to address that need. The number one competitor to your invention is the alternative of not having it."
"The number one mistake people make is thinking about the competitors to your approach, not the need." (job to be done mentality)
"Don't just fail fast, learn fast."
June 11, 2019
The first part of this book is devoted to practical notes on the implementation of agile in the enterprise. The second part is an ambiguous essay on the modern day issues that plague corporations: short term myopias. At the end, the book comes up as a weird compendium of personal point of views on agile, politics, economy, team dynamics and many other topics.
If one line of the book is important, it comes at the end of the pages: "With the right mindset and through pursuing the Law of the Small Team, the Law of the Customer, and the Law of the Network, these organizations are progressing toward instant, intimate, frictionless value for large numbers of customers, and ultimately value for themselves and for society."
If one line of the book is important, it comes at the end of the pages: "With the right mindset and through pursuing the Law of the Small Team, the Law of the Customer, and the Law of the Network, these organizations are progressing toward instant, intimate, frictionless value for large numbers of customers, and ultimately value for themselves and for society."
November 8, 2020
This book was packed with fluff, but I did gain some insight from the first few chapters. The most useful pearl of wisdom is that Agile is more about mindset than tools, and that that little mix-up is where businesses trip. You can have all the Agile-y software in the world, but you don't have Agile until you have the mindset.
I'm not a manager, but I have worked at a few companies that kind of half-heartedly try for Agile, and I think I'm starting to see what they're missing. I picked this up to see if I could absorb a thing or two, and I suppose I got what I hoped for out of this book, even if the last 3/4 of the book was only worth a skim.
I'm not a manager, but I have worked at a few companies that kind of half-heartedly try for Agile, and I think I'm starting to see what they're missing. I picked this up to see if I could absorb a thing or two, and I suppose I got what I hoped for out of this book, even if the last 3/4 of the book was only worth a skim.
October 31, 2023
This is one of the best books I've read this year.
Very insightful and spoke directly to a professional situation I am dealing with at work. Provided excellent context and thought leadership ideas that supported my decision-making. The pacing might have been a little faster at first (but I am already familiar with AGILE), but some intentional/mindful skimming quickly handled it.
Do yourself a favor. Read this book. It is the way business is moving -- stay caught up.
I would like to know if the author could work with more organizations to generate case studies as follow-up work, even if only supplemental information. The examples are very Silicon Valley focused.
Very insightful and spoke directly to a professional situation I am dealing with at work. Provided excellent context and thought leadership ideas that supported my decision-making. The pacing might have been a little faster at first (but I am already familiar with AGILE), but some intentional/mindful skimming quickly handled it.
Do yourself a favor. Read this book. It is the way business is moving -- stay caught up.
I would like to know if the author could work with more organizations to generate case studies as follow-up work, even if only supplemental information. The examples are very Silicon Valley focused.
October 23, 2018
Incredibly powerful. Denning does a good job of breaking down the 'Agile' monster into hard facts. It is a ready reckoner for anyone to go beyond the surface level thinking on what agile means for organizations. It leaves you with so much more than what you started with and that's always a good feeling post completing a book. A lot of the content had direct implications for my work so I ended up remembering a lot more than others probably would but nevertheless the writing style would ensure you take learning away.
December 15, 2019
Hands down the best business book I have read in years. Agile is a serious buzz word right now but very few organizations really adopt the principles or get through a portion of the transformation and abandon ship. This was a fascinating read. The first part was about the principles and those few organizations that actually practice the principles. The second part is a dive into the "making money from money" ideology that is bankrupting the economy and our very way of life. Good stuff, well done.
March 21, 2022
I hesitated between a 3* and a 4*. The ultimate reason why I chose a 4* is that it is one of the few books that speaks about agile outside of IT in a proficient manner and has a very solid end chapter. The book is constructed well, highlights the 3 main forces that business agility is about (the law of the small team, the law of the customer, the law of the network).
Things that were not to my liking in the book - its length, it could have been 30% shorter with the same impact, and the 3 traps that I feel are more American than global or European.
Things that were not to my liking in the book - its length, it could have been 30% shorter with the same impact, and the 3 traps that I feel are more American than global or European.
May 7, 2019
I’ll be honest. This was a difficult book for me to read. It took me a long time to read (a couple hours a day) to meet a conference deadline where it was discussed. But, it was excellent. I’ve been supporting large SAP systems for most my career so I’m not too familiar with Agile. What I realized is that this is how I want to do business. Both concerns and convictions which I’ve held during my career were addressed. I hope to be a “champion” for my business as we transform.
May 19, 2021
It's a decent pitch for Agile and being relatively new, I did find it somewhat useful. However, like most business books, it follows the standard formula:
State the idea
Lots of filler about how other businesses have used this idea
Summarize what you really need to know in the last paragraph.
Also - while I tend to be biased to the author's leanings, the 2nd half of the book is what a lot of reviewers have already stated. So it can turn off a lot of the audience.
State the idea
Lots of filler about how other businesses have used this idea
Summarize what you really need to know in the last paragraph.
Also - while I tend to be biased to the author's leanings, the 2nd half of the book is what a lot of reviewers have already stated. So it can turn off a lot of the audience.
Read
January 30, 2022Stephen Denning has written a great book that explains Agility and agile concepts to people who may not have been familiar with it or not have worked in industries where Agile has been used.
He has a great way of breaking up the book into two part, the first describing a series of Laws that govern good agile practice and the second of case studies that provide excellent examples of how those laws can be applied in organisations.
I am an experienced Agilist and still got a lot out of this book
He has a great way of breaking up the book into two part, the first describing a series of Laws that govern good agile practice and the second of case studies that provide excellent examples of how those laws can be applied in organisations.
I am an experienced Agilist and still got a lot out of this book
January 7, 2024
Didn't complete this entirely. There are probably some good takeaways, and maybe good for those especially interested in the topic. But I believe one is better off skipping this one and choosing another book on this subject. Drags out, repetitive, and uses analogies that are a bit out there - quit reading when analogies to Copernicus and the shift to a heliocentric world view were used to explain agile somehow.
June 13, 2018
The book is a must read for all the masses out there who wish to grow their companies by leaps and bounds. The book is full of some of the best examples of how Agile Management is applicable everywhere.
It also talks about the laws of agile management (team, customer, network) and how these help to serve the customers better by upgrading technology and making better products.
It also talks about the laws of agile management (team, customer, network) and how these help to serve the customers better by upgrading technology and making better products.
July 24, 2018
There were a few slow parts to this but overall I really enjoyed it. I think I took more notes on this book than any other book before. First 2/3 if the book are dedicated to implementing agile principles throughout a company and the later third is all around how the stock market and shareholder value has hurt innovation and long term growth.
Displaying 1 - 30 of 83 reviews